В чем разница между стратегическим и операционным оргпроектированием? Какой из них нужен вашему предприятию?

Сегодня мы исследуем области для внутренних функций организационного дизайна, противопоставляя стратегическую, масштабную, нисходящую («макро») работу ежедневным оперативным («микро») корректировкам, которыми занимаются бизнес-партнеры HR (HRBP) или линейные менеджеры.

По мере развития организаций необходимость разграничения стратегического и оперативного организационного дизайна становится все более насущной. Это различие жизненно важно для оптимизации эффективности и обеспечения того, чтобы команды могли эффективно реагировать как на долгосрочные цели, так и на срочные оперативные потребности с помощью делегирования полномочий и специальных процессов утверждения. Важно отметить, что хотя принципы, лежащие в основе организационной структуры, всегда остаются неизменными, их реализация существенно различается в зависимости от масштаба изменений (например, изменения в отделе против изменений в масштабах всей организации). Итак, давайте начнем с определения того, что именно мы имеем в виду.

Стратегическое организационное проектирование относится к крупномасштабным долгосрочным инициативам «сверху вниз», которые приводят структуру организации в соответствие с ее более широкими целями и стратегическими инициативами. Этот тип проектирования часто охватывает такие значительные проекты, как реорганизация отделов, межфункциональная интеграция, создание новых бизнес-подразделений, реструктуризация и интеграция приобретенной компании. Основное внимание уделяется тому, чтобы структура организации поддерживала ее миссию и видение, а также была адаптирована к изменяющимся рыночным условиям.

Стратегическое проектирование организационной структуры требует глубокого понимания долгосрочных целей организации и внешней среды, в которой она работает. Это включает в себя анализ рыночных тенденций, потребностей клиентов и конкурентной динамики для создания организационной структуры, способствующей гибкости и инновациям. Например, компании, стремящейся выйти на новые рынки, может потребоваться пересмотреть всю свою структуру, чтобы облегчить межведомственное сотрудничество и улучшить коммуникации - перейти от традиционной иерархии «сверху вниз» к плоской структуре отчетности. Как вы можете себе представить, существует метод, которому должна следовать эта компания, - шестиэтапный процесс, как показано ниже.

Шаг 1 - Определите цель: В гипотетическом варианте цель состоит в том, чтобы облегчить межведомственное сотрудничество и коммуникацию между регионами.

Шаг 2 - Визуализация текущей оргструктуры и определение базового уровня: Все иерархии и взаимосвязи отчетности полностью визуализируются с точностью до реального времени, чтобы определить исходные данные, на основе которых должна происходить трансформация. Это делается как для понимания всего объема изменений, которые необходимо провести, так и для оценки изменений после внедрения.

Шаг 3. Определите текущее состояние и недостатки талантов: проводится полный анализ собственных талантов и процессов, а также недостающих навыков и политик.

Шаг 4 - Моделирование и тестирование сценариев: Создание сценариев «что-если» с прогнозируемыми последствиями и окупаемостью инвестиций, чтобы определить оптимальный путь.

Шаг 5 - Применение лучших выбранных сценариев.

Шаг 6 - Регулярный и периодический мониторинг после внедрения: это делается для оценки прогресса и определения любых корректировок, которые необходимо внести.

Операционный организационный дизайн связан с ежедневными корректировками, необходимыми для поддержания эффективной работы. К ним относятся такие незначительные изменения, как корректировка системы отчетности, уточнение ролей, объединение схожих команд и другие «хозяйственные» задачи, обеспечивающие бесперебойную работу отделов. Оперативная разработка оргструктуры обычно осуществляется HRBP или линейными менеджерами, которые в большей степени ориентированы на непосредственные потребности своих команд. Управляя изменениями с помощью соответствующих процессов утверждения, организации могут гарантировать, что потенциал штатных команд по оргпроектированию будет сохранен для более стратегических инициатив.

Оперативные корректировки необходимы для поддержания производительности и морального духа в коллективе. Например, если отдел быстро растет, могут потребоваться незначительные корректировки для перераспределения рабочей нагрузки или уточнения ролей между членами команды. Хотя эти изменения зачастую менее сложны, чем стратегические инициативы, они крайне важны для обеспечения эффективной работы коллектива без сбоев. Другие примеры использования включают временную структуру отчетности при уходе руководителя или перераспределение ролей на время отпуска. Как видно из этих примеров, сфера применения операционного оргпроектирования более узкая, но его влияние на функциональность организации значительное.

Как оперативное оргпроектирование работает на практике?

Рассмотрим следующий пример. Представьте, что команда разработчиков продукта испытывает значительный рост использования своего продукта. Этот рост требует увеличения числа менеджеров по продукту, которые будут заниматься доработкой ключевых функций. Это, в свою очередь, требует внедрения операционной организационной структуры, чтобы обеспечить эффективную адаптацию команды к изменяющимся потребностям. Шаги включают в себя следующее, с приложением конкретной ситуации в данном примере:

Шаг 1 - Создание предложения: Проанализировав свою организационную структуру с помощью современного программного обеспечения для создания организационных схем, владелец продукта создает новую роль в своей команде и представляет внутренних кандидатов на эту роль.

Шаг 2 - Поделиться, просмотреть и обсудить предложение: Владелец продукта делится с руководителем HR и другими заинтересованными сторонами сделанным предложением, чтобы получить обратную связь и внести необходимые коррективы.

Шаг 3 - Утверждение предложения: Уполномоченный орган утверждает предложение после внесения изменений, если таковые имеются.

Шаг 4 - Утверждение и внедрение предложения: HR выполняет изменения в команде, а владелец продукта отслеживает процесс и эффективность работы будущего сотрудника и определяет, нужно ли пересматривать весь процесс.

Вот сравнение двух типов оргпроектирования - стратегического и оперативного:

«Макро» Спровоцирована изменением стратегии или конкретным событием (например, реструктуризация после слияния, реорганизация)

«Микро» В результате специальных мероприятий или предложений, касающихся немедленных изменений в руководстве или незначительных корректировок в команде

«Макро» Крупномасштабные проекты продолжительностью не менее нескольких месяцев с участием нескольких департаментов и многочисленных заинтересованных сторон

«Микро» Специальные мероприятия, требующие небольших вмешательств, выполняемых в короткие сроки, для обеспечения гибких и оперативных изменений

«Макро» Влияет на организацию или несколько отделов в целом

«Микро» Ограничивается одной или двумя командами, часто затрагивая лишь несколько ролей или должностей одновременно

«Макро» Ориентирован на сложные случаи использования, такие как организационная реструктуризация, требующая множества сценариев и активного сотрудничества с руководителями и другими заинтересованными сторонами.

«Микро» Ориентирован на простые сценарии использования, требующие минимального вмешательства, например, обновление линий отчетности или решение неотложных проблем с нагрузкой.

«Макро» Также известен как нисходящий организационный дизайн или макроорганизационный дизайн

«Микро» Также известен как организационный дизайн «снизу вверх» или микроорганизационный дизайн

Центральная команда по организационному проектированию играет ключевую роль в обеспечении баланса между стратегическими и операционными аспектами организационного проектирования. Эта команда должна в первую очередь сосредоточиться на масштабных стратегических инициативах по оргпроектированию, оставаясь при этом достаточно гибкой для решения оперативных задач, таких как поддержка и обучение руководителя HR или других сотрудников HR, на необходимой основе.

Сосредоточившись на стратегических инициативах, команда центрального организационного проекта может работать над долгосрочными проектами, которые соответствуют видению организации. Это может включать разработку рамок для межфункционального сотрудничества или редизайн процессов для повышения эффективности работы отделов. Например, если компания стремится улучшить качество обслуживания клиентов, центральная команда может возглавить работу по перепланировке функций, связанных с клиентами, и внедрению технологических решений, упрощающих коммуникацию между отделами.

Несмотря на то, что основное внимание уделяется стратегической работе, не менее важно, чтобы центральная команда по разработке организационных проектов оставалась отзывчивой к немедленным оперативным потребностям. Хотя мы считаем, что оперативное проектирование должно осуществляться в основном другими HR-функциями, например руководителем HR, в некоторых случаях может потребоваться более специализированная поддержка. Кроме того, центральная команда по разработке организационной структуры, возможно, захочет выступать в качестве утверждающей стороны любых операционных изменений, чтобы обеспечить согласованность организационной структуры и других важных аспектов, таких как названия должностей. Сохраняя гибкость, центральная команда может оказывать своевременную поддержку, предотвращая сбои в работе и продолжая реализовывать долгосрочные стратегические инициативы.

Управление операционным оргпроектированием должно осуществляться на уровне отделов, что позволяет руководителю HR и линейным менеджерам вносить незначительные изменения в работу своих команд. Такой децентрализованный подход позволяет тем, кто ближе всего к работе, принимать обоснованные решения о необходимых изменениях. Однако, как уже отмечалось, центральные проектные группы оргкомитета все равно могут играть роль окончательного утвердителя или соавтора, если требуется поддержка.

Повышение оперативности: Линейные менеджеры и руководитель HR, находясь ближе к ежедневным операциям, могут быстрее принимать решения о корректировке ролей или структуры отчетности, что позволяет быстрее реагировать на меняющиеся потребности бизнеса.

Повышение ответственности: Предоставление руководителям полномочий по внесению изменений в операционную деятельность способствует укреплению чувства ответственности за результаты работы команды, вовлеченность и моральный дух, что способствует достижению лучших результатов во всех отделах.

Стратегический фокус для центральных команд: Делегирование операционных задач позволяет центральной команде по разработке организационной структуры сосредоточиться на стратегических инициативах, которые соответствуют долгосрочным целям организации, обеспечивая четкое и последовательное направление.

Например, в ходе такой высокоприоритетной инициативы, как запуск продукта, предоставление линейным менеджерам возможности начать процесс и подготовить содержательные предложения по корректировке ролей или перераспределению задач, не дожидаясь поддержки со стороны специализированных HR-функций, обеспечивает более быстрое выполнение. Следует уточнить, что такое расширение полномочий не отменяет роль или важность HR-специалистов, а скорее устраняет препятствия на пути к адаптируемым и гибким реакциям на потребности в навыках. В целом такое содействие помогает организации сохранять динамику в критические периоды.

Примеров того, как работает стратегический организационный дизайн в действии, множество, поэтому вместо этого мы сосредоточимся на том, как работает операционный организационный дизайн на практике, рассмотрев один из распространенных примеров. Ольга, занимающая должность руководителя HR в крупной технологической компании, должна работать с несколькими отделами, чтобы, помимо прочих преимуществ, отдел кадров и другие функции планирования могли получить более полное представление о функционировании организации с большим количеством деталей. В ходе своей работы, которая включает в себя регулярное общение с руководителями отделов, Ольга пришла к выводу, что в одной из команд, с которыми она работает, существует проблема, о которой ей стало известно, Александр, один из руководителей отдела обеспечения качества, боролся с чрезмерно большим диапазоном контроля - он управлял 19 прямыми подчиненными. У Ольги уже было много признаков того, что это потенциальная проблема, и после расследования и обсуждения с Александром она подтвердила, что проблема действительно существует и требует решения. Как видно из первой орг. схемы, приведенной ниже, прямых подчиненных у Александра так много, что их невозможно полностью представить без уменьшения масштаба.

В то же время у другого менеджера в соседнем отделе, Алексея, была гораздо меньшая команда. Из общения с Алексея и другими сотрудниками Ольга знала, что Алексей хорошо приспосабливается и много раз успешно сотрудничал с Олегом в сложных проектах.

Ольга находится в том положении, когда у нее есть как знание о кадровой проблеме, так и потенциальный способ ее решения. Поэтому, используя интерфейс ЕПМ, Ольга создала предложение об изменениях, чтобы перераспределить часть прямых подчиненных Александра в команду Алексея.

Ольга использовала инструмент для создания гипотетической оргсхемы, которая визуализировала предлагаемые изменения, облегчая оценку их влияния на обе команды.

Затем она поделилась этим предложением с соответствующими заинтересованными сторонами, включая Александра, Алексея и руководителя их отдела, благодаря функциям совместного чата, доступным прямо из пользовательского интерфейса EPM. Уполномоченные лица могли в режиме реального времени просмотреть предложение, высказать свои замечания и в конечном итоге одобрить изменения.

После утверждения новая структура была легко внедрена в HR-системы компании благодаря встроенной двунаправленной интеграции EPM с ERP. Весь процесс - от выявления проблемы до внедрения решения - был завершен менее чем за неделю, что значительно повысило эффективность работы команды и эффективность менеджеров. 

Давайте подытожим работу Ольги с точки зрения этапов проектирования операционной организации, о которых говорилось выше:

Шаг 1 - Создание предложения: Ольга проанализировала орг. схемы, чтобы проверить и подтвердить информацию о проблеме, в данном случае о проблеме размаха контроля. Затем она создала предложение.

Шаг 2 - Поделиться, проанализировать и сотрудничать: Ольга поделилась предложением с Александром, Алексеем и их начальником, чтобы получить отзывы.

Шаг 3 - Утверждение предложения: после того как все отзывы и корректировки были внесены, начальник Александра и Алексея одобрил предложение.

Шаг 4 - Утверждение и внедрение предложения: Затем Ольга в тесном сотрудничестве с Александром и Алексеем проводит изменения в команде. Затем она следит за процессом и эффективностью работы новой команды и определяет, нужно ли пересмотреть весь процесс.

До внедрения программного обеспечения EPM такой процесс потребовал бы многочасовых инвестиций, поскольку Ольге пришлось бы создавать предложение в PowerPoint, организовывать встречи для презентации изменений и тратить дополнительное время на обновление ERP с помощью различных шаблонов Excel. Используя единый операционный инструмент организационного проектирования, такой как Nova EPM. Ольга сократила общее время внедрения более чем на 50 % (на основе экспертных оценок экономии времени).

Нахождение правильного баланса между стратегическим и оперативным организационным проектированием необходимо для создания надежной и гибкой организационной структуры, способной как достигать долгосрочных целей, так и решать менее масштабные сиюминутные задачи. Четко определив роли, центральная команда по разработке организационной структуры может сосредоточиться на стратегии высокого уровня, в то же время предоставляя руководителю HR и линейным менеджерам возможность заниматься повседневными операциями, что приведет к повышению эффективности и согласованности на всех уровнях.

Такой баланс не только повышает эффективность работы, но и способствует формированию среды, в которой сотрудники чувствуют себя полноценными и вовлеченными в работу. Поскольку организации продолжают ориентироваться в сложностях современного бизнес-ландшафта, установление четкого разграничения между стратегическими и оперативными обязанностями будет иметь ключевое значение для поддержания роста и адаптивности.

В конечном счете, организации, применяющие такой двойной подход, будут иметь больше возможностей для эффективного реагирования как на ближайшие проблемы, так и на долгосрочные возможности в условиях постоянно развивающегося рынка. Если вы хотите узнать больше о стратегическом и оперативном оргпроектировании или изучить программное обеспечение для организационного проектирования, которое позволит вам реализовать оба подхода, обращайтесь к нам!