Кризисный плейбук C&B: что замораживать, что резать, а что нельзя трогать при оптимизации расходов
Банк России еще в 2026 году зафиксировал показательный парадокс: планы компаний по индексации зарплат снижались, при этом рост оплаты труда все еще обгонял рост производительности — и тенденция к снижению прогнозов индексации сохраняется и в 2027 году. Это верный признак того, что часть компаний входит в режим оптимизации расходов на персонал и вопрос не в том, произойдет ли это, а в том, насколько структурированно это будет сделано.
Разница между компанией, которая проходит через оптимизацию затрат на персонал управляемо, и компанией, которая делает это хаотично не в размере сокращаемого бюджета, а в наличии заранее продуманного плейбука: что замораживать в первую очередь, что резать при необходимости, а что нельзя трогать ни при каких сценариях без риска для бизнеса.
Почему порядок действий важнее суммы экономии
Когда решения принимаются реактивно, по мере поступления давления от совета директоров, это почти всегда бьет не туда: сначала замораживают то, что легче всего заморозить административно (например, обучение и развитие), а не то, что дает наибольший финансовый эффект при наименьшем риске. В результате компания одновременно теряет в долгосрочной эффективности (свернутое развитие) и не получает нужной суммы экономии, что вынуждает ко второй, более болезненной волне сокращений через несколько месяцев.
Структурированный плейбук решает именно эту проблему: он заранее определяет последовательность мер по соотношению эффект/риск, чтобы не приходилось выбирать в панике под давлением ближайшего отчетного периода.
| Уровень | Риск | Меры и ограничения |
|---|---|---|
| 1 | Низкий, быстрый эффект | Заморозка найма на некритичные позиции, пересмотр невостребованных льгот, дифференцированная заморозка индексации |
| 2 | Средний, нужен точечный анализ | Пересмотр премиальных схем, точечные сокращения, пересмотр внешних контрактов и аутстаффинга |
| 3 | Высокий, требуется пересмотр стратегии | Защищать оплату в дефицитных сегментах, ключевых людей и критичную экспертизу; соблюдать регуляторные минимумы |
Уровень 1: меры с низким риском и быстрым эффектом
-
Заморозка найма на не критичные позиции. Самая быстрая и наименее рискованная мера. Прекратить закрытие вакансий, не влияющих напрямую на выручку или критичные операционные процессы. Эффект виден сразу в динамике ФОТ, риск для бизнеса минимален при условии, что заморозка не касается дефицитных ролей, критичных для операционной деятельности.
-
Пересмотр немонетарных льгот с низкой востребованностью. Аудит фактического использования льгот часто показывает, что часть программ (например, редко используемые опции соцпакета) можно сократить с минимальным влиянием на удержание. Главное опираться на данные об использовании, а не на предположения.
-
Дифференцированная, а не полная заморозка индексации. Полная заморозка индексации для всех сегментов создает непропорциональный риск оттока именно в дефицитных ролях. Рынок труда не замораживается вместе с бюджетом компании. Разумная мера заморозить или снизить индексацию в стабильных сегментах, сохранив ее на рыночном уровне для критичных, дефицитных позиций.
Уровень 2: меры со средним риском, требующие точечного анализа
-
Пересмотр премиальных схем. Изменение структуры премирования (например, смещение баланса от гарантированной к результативной части) может дать существенную экономию, но требует аккуратной коммуникации, так как резкое изменение правил игры воспринимается сотрудниками болезненнее, чем прямое снижение суммы.
-
Точечные, а не массовые сокращения. Когда заморозки найма и льгот недостаточно, следующий шаг – сокращение конкретных дублирующихся или низкоприоритетных ролей, определенных через анализ оргструктуры (см. материал про span of control и стоимость управленческих уровней), а не через универсальный процент сокращения по всем подразделениям, так как универсальный процент почти гарантированно заденет и критичные функции тоже.
-
Пересмотр внешних контрактов и аутстаффинга. Часто это менее заметная, но существенная статья экономии, особенно если часть внешних функций дублирует внутренние или стоит непропорционально дорого относительно рыночных альтернатив.
Уровень 3: то, что нельзя трогать без серьезного пересмотра стратегии
Как выбрать сценарий заранее, а не в моменте
Практический подход – заранее смоделировать три сценария бюджета (базовый, стагфляционный, оптимистичный, с буфером 20-30% на непредвиденное) и для каждого сценария заранее определить, какие меры из трех уровней активируются при переходе в него. Тогда решение об оптимизации принимается не в момент паники под давлением квартальной отчетности, а по заранее согласованному плейбуку, что снимает значительную часть организационного стресса и позволяет действовать быстро именно тогда, когда скорость решения имеет значение.
Оптимизация расходов на персонал неизбежна в определенных фазах экономического цикла. Разница между управляемым и разрушительным для бизнеса результатом в том, был ли план составлен заранее и по приоритету риска, или собирался реактивно, шаг за шагом, под давлением очередного отчетного периода.
Есть ли у вас уже готовый, заранее согласованный план по уровням мер на случай ухудшения ситуации, или решения принимаются по мере необходимости? Интересно услышать, как выстроен этот процесс в разных компаниях — делитесь в комментариях.
Материал входит в серию «Обзор C&B 2027».